1.前言

通过对“正三角”服务模式的了解，此有着较多的弊端。就现阶段发展而言，绝大部分的企业的组织结构均为“正三角”，此类似于一个金字塔。然而此组织架构有着其弊病所在，我们必须加以探究其有效的管理模式，尤其是我们公司的经营状况，如果不加以改变，我们将难以转变其管理装填。如何转变“正三角”管理模式，我们不妨尝试构建与传统组织完全相反的结构—“倒三角”组织。此创新化公司管理模式的尝试，让我们重新燃烧激情，并预知到未来的希望。纵观国内公司的“反三角”管理的尝试，我们不难知道，其集团开始突破自身，通过持续化的探索。目前，它已成为全球第一家运用“倒三角”组织结构的跨国公司。须知道，传统模式下的“正三角”结构可促使组织更为稳定，然而却缺少自身的活力。“倒三角”的结构并不稳定，静态的“倒三角”难以支撑其组织结构，它就好比一个陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让‘倒三角’持续不停转动必须依靠外驱力以及内驱力。在其自身经营管理中，我们必须着力地通过“倒三角”组织外驱力和内驱力，才能维持其持久的转动。和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织必然有着我们难以预测的特殊挑战。如果不能识别并加以应对，在颠覆组织结构的同时，公司也可能把自身“颠覆”，并陷其管理于危难之中。我们不能单纯地复制其管理模式，必须结合自身的情况，才能将原来为了管理而管理转变为为了需求而管理；把要我支撑转变为我要支撑。以下是其“正三角”管理模式转变为“反三角”管理模式的示意图：

图1：传统与创新的“三角”模式切换

2.公司的管理状况

现如今公司中高层管理人员对一线的工作疏于了解，对一线员工的诉求响应不及时，甚至推诿扯皮，给一线员工的生产工作带来诸多不便，导致公司业务发展滞后，员工抱怨多于激情。缺乏工作的激情，将难以激发员工的工作热情。为此，就总体而言，公司内部员工的积极性较低。

我们不妨举例说明，比方说，“赵总，有个事情向您反映下，可能需要麻烦您过问了。4月底我厅店受理了一个北门廉租房的宽带业务，当时因线路数据没有做好而无法安装，公司给客户的信息是大约到5月10日左右可以安装，于是客户就选择了无线替代。在13日开始，客户的无线替代开始无法上网，到我厅店咨询何时可以安装有线宽带。我马上当着用户的面打了罗小东的电话进行询问，他回复说线路早不接通了，但还没有通报，只要通报就可以安装，并建议我咨询邱军具体情况。于是我又打了邱军的电话，邱军回复我要等蔡金莲做好数据才可发通报，我接着又打了蔡金莲的电话，她回复我说要等机房调配，让我打机房人员的电话，转来转去我前后打了N个电话，但最终没能解决问题。”

工作在一线的员工，他们或许更了解公司的经营现状：公司领导不重视他们，整个公司毫无生气，大家均认为是领导不尊重员工，视员工为无物。试想，按照其“正三角”管理模式分析，它强调公司的命运与领导的决策紧密地连接在一起，高层管理者必须对自己份内工作负全部责任，在职责范围内的事情自己有权决策，并下达相关的指令。员工的积极性在此管理制度下将大为削弱，在未来的发展中，其公司的发展必然受到某一程度的限制。市场信息变化较大，如果对其基层员工的呼声不加以重视，我们必然难以维持其持久的发展。在未来的发展中，公司的经营管理将难以维持。我们并没有为客户创造价值，并不以顾客需求为前提。我们不难知道，如果一线经营体没有重视其顾客的感受，可想而知，其忠诚度将难以维持。须知道，经营体不仅仅重视其销售额或盈利能力，更为重视的是服务方面的管理，如果诉求得不到合理的反馈，那么我们的路还会远么？

3.公司管理的改善与发展

1．转变思想观念。现在的市场已经发生翻天腹地的变化，客户的要求越来越多样化，对服务的要求更是越来越高。与传统的营销方式对比，服务营销是较为先进的营销理念，须知道，公司营销的是对于客户的服务，而传统的营销方式只是销售的方式，其营销的是较为创新的产品。在传统的营销管理模式中，消费者完成对产品购买，那就意味着其客户购买成功，尽管它有着自身的售后服务，但仅仅为其产品售后维修的职能大小。而就服务营销观念的理解而言，消费者在购买产品后，仅仅意味着销售工作的开始而不是结束。就移动公司而言，我们并不重视产品自身，更应重视的是客户在通过公司产品所能确定的服务感知。就马斯洛需求层次的理解而言，人的最高需求就是尊重需求以及自我实现的需求，而服务营销就是消费者所能知道的需求，而传统的营销模式，它仅仅为简单地满足消费者在生理或安全方面的需求。就市场的变化，客户的需求，我们做为信息服务提供商，应该转变我们的观念，深刻领会“新三者”的内涵，找准定位，树立服务理念，把公司打造成真正的销售服务型组织。

2.强化对客户的服务管理，将服务观念真正落实到基层。我们必须要加强与客户之间的沟通，无论是在客户满意度体系构建的沟通，还是其服务营销实施过程中的沟通。不仅如此，管理者须掌握并且运用与客户维持良好的沟通方式，重视服务营销的沟通环节，只有强化彼此之间的沟通，才能增强沟通的质量。

首先，在目标建立阶段，通过沟通方可达成目标，并促使目标和计划相互一致，在此基础上，构建公司关于服务营销的理念，此是一个较为基础的环节。其次，在营销目标的实施过程中，我们可能更须解决的是关于服务营销的问题，作为管理人员，与员工维持积极有效的沟通是必须的，只有如此，才能解决他们的实际困难，确保其顺利完成目标，并能够有更为直接的教育指导，更好地积累工作的经验。最后，在考核过程中，人力绩效的改善，将于在职员工的辅导阶段予以实现。通过彼此相互之间的沟通，了解并跟踪强化服务营销的落实情况，并提供相应的支持，在人力绩效评价中，我们须强化彼此之间的有效沟通。通过沟通，公司的管理人员可知道关于我们公司的历史成绩、失误、缺点之处，并有效指导员工自主管理，自主发展，增强其能动性，并就上一个工作周期的工作结果达成一致的意见，并促成彼此之间的相互交流。

作为管理人员，更须通过其绩效的有效沟通，协助下属增强综合的工作能力，准确有效地掌握员工的工作情况并熟悉员工的工作心态，发掘潜力，落实检查，并有效地解决相关的问题，以确保其工作方向和工作结果的正确，科学合理评价员工的绩效，为此，我们就能增强员工的参与感、工作积极性和客户满意度。须知道，通过有效的沟通，我们才能知道自身的缺陷，确立改善之处。通过持续化的有效沟通，辅导员工的团队并增强其业务能力，通过科学合理的方式，对员工实现更为有效的培训，并使员工更为重视于服务营销之中，制定相应的计划，以更好地促成服务营销的持续发展，实现公司自身的发展目标。

要知道，真正地实行服务营销，其根本目的在于通过整合公司资源，增强自身综合竞争能力，在其经营管理的模式下，降低运营成本，增强营销效能，进一步提高银行客户的忠诚度。因此，我们需要教育员工，让他们更好建立服务营销的意识，并重视服务营销对我司发展的现实价值，并努力作出自身的贡献。

3.通过组织管理的决策权向下移，实现适当的授权，但它并不代表领导者放弃管理的职能。俗话说，“甩手掌柜”式的领导方式不可取。领导要监察、督导制度的执行，保证总体的大方向不能改变。然而，通过其基层意见的反馈，组织领导层可就其情况加以分析，比方说，构建工作易信群，把所有的问题桌面化、公开化，从而让问题的解决迅速化；结合群众路线教育活动，所有中层以上管理人员挂点帮扶，深入一线，了解问题，对一般问题须现场加以解决，对难题引入至公司综合地讨论并加以解决。比方说，遍布街头巷尾的移动沟通100店以往只需要等待客户，并按照其需求加以沟通。而纳入到人单酬体系后，沟通100店服务人员开始深入了解用户的情况，并就4G移动开展普查行动，并逐步分析此家庭的实际需求。如此，我们才能按照客户的需求，给出合乎移动用户的套餐方案，在未来推广4G中，逐渐转化成客户需求，转化为解决方案，为我们公司贡献新的订单。

4.着力地增强自身的质量，并提高顾客的满意度。我们需要的是零不满意的要求，它是我们建立质量体系中的理想状态，要知道，任何产品都需要质量，只有将“零不满意”思想真正融入到我们的经营生产中，才能真正提高我们对于质量的意识。目前我司的移动服务正在逐步提高中，创新能力将会更高，但是无论如何，我们都需重视质量的改善，尤其是顾客的满意与否。

我们必须增强自身的标准，只有以高标准要求自己，才能接近零不满意的标准，对于服务质量而言，我们才能控制其在合理范围中，在我司的质量管理中，我们可提倡精管之道，的确，以更小的投入，换取更大的产出，能够最大限度地减低我们的服务成本，然而对于售后服务的管理，只有重视细节，对客户反馈的问题，通过比较、分析以及改善，才能持续满足顾客的需求。标准的规范、定量管理以及持续改进，将会决定我们质量的好坏。我们公司目前并没有较多的竞争者，但是对于服务质量管理均应加以重视，只有将过程管理中服务流程监管到位，才能真正实现我们的质量目标。只有确保质量为先，提高自身的经营管理能力。

三、公司的初步成效

目前，公司已设定自身的质量目标，并着力地监控服务管理的情况，然后将此目标细致划分至属下部门，以移动服务作为实例，通过顾客的投诉情况，并以报告的形式发送至对应部门，经过调查分析，反馈并跟进其相关情况，并将投诉意见汇总，督促部门分析原因，并通过有效措施改善产品质量。只有让我们的员工心中有清晰的流程，才能提高自身的业务能力，并掌握对顾客投诉应对的技巧。顾客投诉的情况大为减少，基层员工的理念有所转变。

在总结分析的基础上，一线员工诉求通道已被打通了，管理人员为一线服务的理念已开始转变，一线员工的满意度得到进一步的提升，抱怨更少了，激情更高了，客户也开始享受到真正的优质服务。

四、公司未来发展的思路

1条条大路通罗马，企业管理也如是。就现阶段而言，我们尝试将“倒三角”管理模式引进至公司内部，意在表明：切不可忽视员工的作用。至于选择哪条路去罗马，还要看我们驾驶的是辆什么样的车。按照其公司的规划，我们可进一步加强倒三角的服务支撑模式。从制度上予以完善。制定详细的考核办法，成立领导小组及督导组。

2.践行群众路线，加大管理人员深入一线的考核力度。贴近市场，网络部直接考核宽带量收、装维服务；推行首问负责制，责任人一站解决、响应及时；满意调查，分月、季对挂点支撑人员实行满意度测评。从正三角到倒三角的组织和文化的变化，引发的是流程和信息系统也发生了巨变：一线经营体们直接面对的就是市场，并着力地为客户创造价值。就公司自身发展而言，我们必须通过用户的需求才能得到超乎想象的满意，为此其基层的经营体做的好不好，不仅是看销售额，还要看盈利能力，还要看所服务的用户的效果。只有重视流程和信息系统的设计，并着时地记录相关的情况，才能有效地分析其用户实况。

3.尝试“倒三角”模式的转变，管理层并不是通过其上级直接任命，而是运用“官兵互选”的方式加以筛选并进一步地优化。为此，我们必须通过其实施的方案，公开竞聘基层领导者。一旦被选择，我们可着力地构建自身的团队。如果我们并没能实现预期的组织目标，尤其是服务质量指标。在“倒三角”的管理模式下，我们可尝试“去领导化”。它必然是组织变革的重要课题，然而经过“民主选择”。它必然是“去领导化”的重要方式。“倒三角”组织必然影响公司的持续发展。但是，天下没有免费的午餐，和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织目前为初步阶段，只有重视其管理发展，我们才能真正地增强自身的管理效能。并接受未来的新的挑战。

4.就其“倒三角”模式而言，通过其薪酬管理制度的改革，我们必须重视其包括工资体系、福利体系和经济性报酬项目。我们可尝试构建经济性报酬分配模型。在工资体系规范化的基础上，公司可进一步地完善员工的福利体系。根据德国管理学家赫茨伯格的激励双因素理论，员工在工作中就有关个人的需求因素可以分成两大类，一类为保健因素，另一类为激励因素。员工在保健因素得到满足的情况下才能正常工作，这时候如果有激励因素则可以促进其积极性；如果保健因素得不到满足，员工不但没有积极性，而且还有抵触情绪。就福利项目而言，一般认为法定福利属于保健因素，而公司福利则属于激励因素。设计福利体系的关键是要结合员工的具体需要，做好福利工作的关键是要保证公司福利项目对员工来讲始终属于激励因素范畴。目前，对于基层服务而言，我们须构建自身的绩效考核制度，只有放弃“平均”，才能增强员工的积极性，并增强工作的效能。我们在部分基层组织中，通过持续的观察，对其服务人员的批评教育，可更为有效地改善它们的服务质量，但是就自身发展而言，薪酬福利仍是他们至为重视之处，重视其绩效奖金制度，通过逐步增大对于基层服务人员绩效提升，才能提高他们的服务质量，客户才能享受到至为真切的服务。

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